Распределительные центры. Как это работает: распределительный центр «Связного РЦ должен работать как швейцарские часы

Рынок розничных сетей растет. Причем не только количественно – за счет увеличения торговых площадей, но и качественно – предприниматели стремятся внедрять эффективные способы ведения бизнеса, искать новые механизмы оптимизации затрат. В этих условиях перед ними часто встает вопрос – инвестировать ли средства в открытие новых магазинов, создавать собственный распределительный центр, способный эффективно решать проблему товароснабжения в уже существующей сети, или вступать во взаимодействие с логистическим оператором …

Девять из десяти торговых компаний сегодня убеждены – «культура поставщика» оставляет желать лучшего. А потому приходится искать альтернативные способы взаимодействия с этим участником рынка. По оценкам специалистов, из 300 поставщиков современного супермаркета лишь их третья часть работает на регулярной основе. Все остальные – мелкооптовые посредники случайного характера, не способные в нужном количестве и в нужное время поставлять товары в сеть. Как же распределительный центр может оптимизировать цепочку товароснабжения? Когда оправданно строить собственный РЦ, а когда стоит обратиться к логистическому оператору? Каковы основные риски организации собственного распределительного центра и возможно ли их избежать? Обо всем по порядку…
Распределительный центр, в отличие от других складских форматов, не имеет главной целью хранение постоянного запаса товаров. «Основные функции РЦ: накопление в течение короткого времени продукции от поставщиков; оптимальное распределение ее по различным направлениям в торговые точки (или крупные сетевые магазины)», – рассказывает руководитель проекта компании «РЛС – Недвижимость» Андрей Дуранин. Для склада этого формата важна скорость обработки товара и точность (качество) выполнения внутренних инструкций от поставщика и получателя. В данном случае РЦ уместно было бы сравнить с единым информационным центром, который получает и генерирует всю информацию об ассортименте и количестве товара – формирует заказы поставщикам, принимает доставленный товар, распределяет продукцию между магазинами сети и т. д. «Основные функции РЦ – это приемка, хранение и отгрузка сырья или продукции, бесперебойное снабжение различных звеньев цепочки поставок. Кроме того, современные РЦ обеспечивают ряд дополнительных функций: кросс-докинг, комплектация заказов, маркировка, фасовка, упаковка и даже сборка промышленных товаров из хранимых и перемещаемых комплектующих», – рассказывает Николай Титюхин, генеральный директор компании «КИА центр».
Сегодня распределительные центры возводят как торговые компании под собственные нужды, так и логистические операторы для осуществления собственного бизнеса. И в том, и в другом случае конфигурация комплексов схожа, различия могут быть обусловлены спецификой операций, осуществляемых на объекте.

Параметры РЦ
«Основные рабочие зоны, которые должны быть предусмотрены в распределительном центре, – зона погрузки/выгрузки, зона комплектации заказов, зона стеллажного, напольного хранения, мелкая ячейка, зона предпродажной подготовки и т. д.», – рассказывает Алексей Цацулин, директор по продажам «Национальной логистической компании». Соотношение зон зависит от того, какие объемы необходимо обрабатывать. Для распределительного центра характерна относительно большая зона погрузки/выгрузки. Интенсивная обработка товаров требует больших площадей. Как правило, соотношение прилегающих территорий к площади склада составляет показатель 1:1.
«Для эффективной работы распределительный центр должен иметь необходимое количество погрузо-разгрузочных ворот (от 2 ворот на 1000 кв. м) с противоположных сторон склада. В случае отсутствия ворот с противоположных сторон склада зона отгрузки может совпадать с зоной приемки и разграничиваться виртуально (например по времени). Также при обустройстве РЦ важно предусмотреть специальные погрузо-разгрузочные доки под малотоннажный транспорт», – говорит руководитель проекта «РЛС – Недвижимость» Юрий Фигуровский. Точные параметры распределительного центра во многом зависят от особенностей операций, которые будут на нем проходить.

Торговые сети
Сегодня сразу несколько крупных сетевых компаний имеют собственные распределительные центры. Примером могут служить торговый дом «Перекресток», компании «Пятерочка», «СпортМастер», IКЕА, «Копейка», «Рамстор», «Лента» и др.
Самостоятельную реализацию проектов РЦ компании объясняют прежде всего тем, что в России пока не сформировался рынок логистических услуг как таковой. Количество профессиональных операторов ограничено, и их сервис, хоть и высокопрофессионален, но достаточно дорог. Кроме того, логистические провайдеры покрывают отнюдь не весь комплекс услуг, необходимых торговым сетям. Так, многие операторы пока не берутся за работу со скоропортящимися продуктами питания. Исключением являются провайдеры, которые имеют опыт сотрудничества с торговыми сетями в Европе. В этих условиях собственный РЦ – один из немногих вариантов решения проблемы эффективной логистики.
Распределительный центр позволяет компаниям снизить затраты на поставку продукции. По оценкам экспертов, сегодня торговая компания платит поставщику/ дистрибьютору за доставку товара в каждый магазин сети 5–15% от себестоимости товара. При наличии РЦ сетевик может минимизировать эти расходы – поставщик поставляет продукцию лишь в одну точку, что снижает его транспортные издержки, а значит, снижает и стоимость услуг. «Предоставив поставщикам единую точку доставки товаров в нашу сеть, мы имеем возможность получать от них значительные скидки на товары, что в свою очередь положительно сказывается на ценах товаров на полках наших магазинов, – рассказывает Дмитрий Емельянов, начальник управления планирования и развития департамента SCM торгового дома «Перекресток».
Не имея РЦ, сетевикам приходится до 50% общей площади магазина выделять под складские зоны. Наличие распределительного центра позволяет компании существенно расширить торговые площади. При этом уменьшение метража вспомогательных помещений не сказывается на ассортименте товаров. «Собственный распределительный центр позволил нам существенно повысить качество снабжения магазинов товарами: мы можем гарантировать полноту ассортимента в любом из магазинов сети более чем на 95%. А время от заказа товара до поставки его в магазин составляет не более 24 часов. Таким образом, используя собственный РЦ, мы можем снижать товарный запас в магазинах и при этом не бояться того, что на полках в один прекрасный момент не окажется нужной продукции», – констатирует Дмитрий Емельянов.
Работать с собственным РЦ, если он правильно организован, грамотно подобрана система управления складом (WMS), отлажена система учета товароснабжения, просто удобно. К тому времени, когда машина с товаром подъезжает к одному из магазинов сети, в торговой программе уже есть данные о том, какой товар подвезен, в каких количествах, с какими сроками годности. Магазин не обременен пересчетом количества товара (часто единовременная поставка может состоять из 1000 наименований товара), проверкой его качества, контролем цен, проверкой сертификатов и т. п. Все эти проблемы решаются централизованно в распределительном центре. Таким образом, доставленный товар сразу попадает в торговый зал. Если такой бы такой объем продукции был доставлен напрямую от поставщика, разгрузка машины и оформление документов могли бы занять несколько суток.

Логистические операторы
Между тем все вышеперечисленные преимущества имеют место лишь в том случае, если компания имела достаточно средств и профессионализма, чтобы эффективно организовать бизнес-процессы. Занимаясь непрофильными вопросами, сетевики на самом деле не всегда могут проработать нестандартные ситуации, быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка и не всегда способны грамотно установить систему внутреннего контроля и управления. Очень многое зависит от информационной системы управления РЦ, поддерживает ли она внутреннюю логистику склада. В результате нередки серьезные проблемы при выполнении складских операций, что приводит к задержкам при выполнении заказов, а стало быть, финансовым потерям.
Таким образом, нельзя утверждать, что организация собственного РЦ всегда выгоднее обращения к оператору логистических услуг. Вопрос о том, что эффективнее для бизнеса – строительство собственного РЦ или обращение в профильную компанию, зависит, разумеется, и от экономических расчетов и сравнения возможных вариантов цепочки поставок товаров. Эффективность создания собственного РЦ определяется количеством магазинов в сети и реализованной в сети моделью закупки товаров, а также величиной товарооборота.
Распределительные центры логистических операторов сегодня успешно обслуживают такие компании, как, например, P&G, Ford, Аuchan, «M.видео», «Эльдорадо». С ростом количества логистических компаний, спектра предоставляемых услуг появляется все большая заинтересованность сетевиков в аутсорсинге. «Логистические операторы имеют опыт оказания услуг клиентам с совершенно различными запросами и требованиями, – говорит директор складского комплекса FM Logistic в Химках Марк Плакар. – Основное их преимущество в том, что они могут адаптироваться в короткие сроки к изменениям объемов поставок или к условиям хранения. Тот, кто оказывает логистические услуги, за счет специализации имеет больше возможностей для маневра, поэтому оптимизация затрат в большей степени возможна при помощи логистического оператора».

Самостоятельность или аутсорсинг
Компания, решившая строить собственный распределительный центр, должна располагать значительным объемом свободных средств для инвестирования в непрофильную инфраструктуру. Строительство современного логистического комплекса площадью 10 тыс. кв. м обойдется приблизительно в $5–10 млн. – в зависимости от месторасположения и используемого оборудования. Поиск достаточного финансирования может стать серьезной проблемой – не каждая компания имеет возможность вывести такие средства из оборота, чтобы вложить их во вспомогательный бизнес. Не стоит забывать и то, что строительство РЦ занимает достаточно много времени – порядка года, тогда как, обратившись к логистическому оператору, можно получить все необходимые услуги уже сейчас, причем без значительных инвестиций. С другой стороны, если у компании есть возможность привлечения дешевых финансов, существуют договоренности с компаниями-партнерами и поддержка профессионального девелопера, возведение РЦ может быть предприятием выгодным.
«РЦ, организованный торговой компанией, может постоянно требовать новых денег (ремонт оборудования и т. п.), в определенные сезоны склад может не быть загружен полностью, а эксплуатационные издержки все равно придется оплачивать, – рассказывает Алексей Цацулин. – С другой стороны, преимущество создания собственного РЦ в том, что наличие собственной логистической инфраструктуры повышает капитализацию бизнеса. Кроме того, собственная логистика позволяет оказывать вашим клиентам персонализированный сервис, в случае с аутсорсингом клиент получает качественный, но стандартизированный сервис».
Предоставляя широкий спектр услуг, современные логистические провайдеры гарантируют отсутствие потерь. Все проблемы, связанные с утерей товаров в результате криминального воздействия, несчастных случаев, стихийных бедствий и т. п., являются проблемой провайдера, который, в свою очередь, перекладывает эти расходы на свою страховую компанию. С другой стороны, одним из серьезных рисков для компаний, пользующихся услугами логистических операторов, считается вероятность повышения цен. Насколько экономически оправданно будет для компании гарантированное отсутствие потерь после серьезного повышения стоимости логистического сервиса?
Одна из основных проблем, с которой сталкиваются практически все компании, занявшиеся организацией собственных распределительных центров, – слабая IT-система. «Как правило, компании не уделяют этому пункту должного внимания и пытаются на нем сэкономить. Между тем IT-составляющую можно назвать одним из самых важных элементов построения качественного РЦ. Чтобы РЦ работал и обслуживал большое количество наименований, чтобы не было ошибок, товар не терялся и не просрочивался, должна стоять очень хорошая складская IT-система (Warehouse Management System). Стоит отметить, что подобная система – удовольствие не из дешевых, – рассказывает Алексей Цацулин. – С другой стороны проблемы информационного взаимодействия – совместимости систем обмена данными – могут возникнуть и в случае обращения компаний к логистическим операторам. IT-система оператора может не справляться с задачами, которые необходимо решить клиенту».
Риск, который существует у сетей при организации РЦ, – отсутствие наработанного опыта при планировке и строительстве склада. В процессе реализации проекта может быть упущена такая важная деталь, как соответствие планировки склада профилю деятельности компании. Как уже было отмечено, в любом распределительном центре должна быть очень большая зона подборки и комплектации заказов, кроме того, должны быть предусмотрены помещения с определенным температурным режимом и т. д. Иногда эти параметры не учитываются, соответственно, впоследствии приходится перестраивать площади, увеличивая издержки. Логистический оператор в этом смысле более дисциплинирован. Хотя стоит отметить, что в стремлении к максимальной универсализации он не всегда предусматривает в своих логистических мощностях специальные возможности для клиентов с нестандартными запросами.
Как становится понятно из вышесказанного, оба варианта имеют право на существование. В случае строительства РЦ собственными силами стоит заручиться поддержкой профессионала складского рынка, знающего специфику строительства складов под конкретные нужды клиента. Кроме того, потребуются серьезные инвестиции в логистическую инфраструктуру и время – около 5 лет – для окупаемости проекта. «Чтобы минимизировать риски аутсорсинга, необходимо выбрать провайдера логистических услуг, который имеет современную складскую и транспортную инфраструктуру; предоставляет либо полный универсальный комплекс логистических услуг, либо специализированный, ориентированный на грузопотоки заказчика, например FMCG или ТНП; имеет сертификат качества ISO серии 9000; имеет современную информационную систему, квалифицированный персонал и опыт работы в данной области», – считает руководитель информационно-аналитического отдела компании «КИА центр» Нина Овчаренко.
Впрочем, сегодня существует и симбиоз, когда одна часть операций передается логистическому оператору, а другая – остается на плечах сетевика. «На мой взгляд, в будущем формат РЦ будет развиваться, и те выгоды и преимущества, которые его наличие дает розничной сети, «заставят» строить РЦ даже те сети, которые сейчас заявляют о том, что им такая схема не подходит. «Перекресток» планирует наращивать мощности существующего РЦ, строить новый РЦ в Москве и думает об организации РЦ в регионах, – рассказывает Дмитрий Емельянов. – При этом такая стратегия совсем не отрицает возможности работы с логистическими операторами. Мы работаем с ними в Москве, и я считаю опыт такого сотрудничества очень удачным. Взаимодействие с провайдером удобно тем, что его достаточно просто организовать в сжатые сроки и сразу начать пользоваться теми преимуществами, которые дает централизация поставок».

Проверка станционных рельсовых цепей на шунтовую

чувствительность производится в свободное от движения поездов или технологическое "окно" с предварительной записью в Журнале осмотра

формы ДУ-46.

Наложение шунта сопротивлением 0,06 Ом на каждую рельсовую цепь

следует согласовывать с ДСП, используя средства связи. Занятость рельсовой цепи при наложении шунта контролируют по индикации на аппарате управления ДСП.

Шунт для испытания рельсовых цепей должен иметь бирку с

указанием срока очередной проверки.

Если станция находится на диспетчерском управлении, необходима

передача ее на резервное управление.

При выявлении недостатков, влияющих на нормальную работу

рельсовых цепей, необходимо принять меры к их устранению.

При выявлении неисправных элементов рельсовых цепей,

обслуживаемых работниками дистанции пути, или при необходимости

обкатки рельсовой цепи следует по имеющимся в наличии мобильным

средствам связи доложить об этом ДСП с последующей записью в Журнале

При проверке станционных рельсовых цепей на шунтовую

чувствительность следует руководствоваться технологическим картам.

Проверка станционных рельсовых цепей на шунтовую

чувствительность

Перед началом работ сделать запись в Журнале осмотра.

Находясь на месте работ на территории станции, запросить ДСП

занять конкретную рельсовую цепь. Получив разрешение ДСП наложить

шунт сопротивлением 0,06 Ом на рельсы и по информации ДСП убедиться в

занятости рельсовой цепи.

Шунт следует накладывать: на релейном и питающем концах

рельсовой цепи, а также через каждые 100 м по всей длине однониточной

рельсовой цепи; на концах и в середине тональной рельсовой цепи; на

каждом ответвлении разветвленной рельсовой цепи.

При проверке шунтовой чувствительности однониточных

рельсовых цепей и параллельных ответвлений двухниточных рельсовых

цепей следует обращать особое внимание на состояние стыковых и

стрелочных соединителей.

Если при наложении на рельсовую цепь шунта отсутствует

индикация занятости рельсовой цепи, то необходимо сделать запись в

Журнале осмотра о возможности движения по данному изолированному

участку только после проверки его фактической свободности и после подписи этой записи ДСП приступить к определению и

устранению причины, при этом регулировка напряжение на вторичной

обмотке трансформатора на питающем конце рельсовой цепи категорически

запрещена.

При проверке рельсовых цепей на шунтовую чувствительность следует

обращать внимание на состояние поверхности головок рельсов. Если из-за

ржавчины, обледенения, напрессовки снега или загрязнения головок рельсов

(запесочивания локомотивом) возникает опасность ложной свободности

рельсовой цепи при занятии подвижным составом, то необходимо сделать

запись в Журнале осмотра работникам дистанции пути о необходимости

очистки рельсов или ДСП о необходимости обкатки рельсовой цепи

локомотивом, а также о необходимости проверки фактической свободности

рельсовой цепи при организации движения по данному изолированному

Порядок проверки фактической свободности рельсовых цепей для

таких случаев и порядок обкатки малодеятельных путей и изолированных

участков устанавливается в ТРА станции.

Об окончании и результатах проверки станционных рельсовых цепей на шунтовую чувствительность сделать запись в Журнале осмотра.

О выполненной работе сделать запись в Журнале формы ШУ-2

Измерение и регулировка параметров тока АЛСН.

Подключение к рельсам вольтметра с типовым шунтом сопротивлением 0,06 Ом;

При этом на входном конце рельсовой цепи накладывают типовой шунт сопротивлением 0,06 Ом и параллельно ему подключают вольтметр любого типа, имеющий предел измерения по переменному напряжению менее 1 В.

Кодовый ток:

Iалс = U/0,06 ,

где U – напряжение, измеренное вольтметром;

0,06 – сопротивление типового шунта.

Минимальная величина тока АЛС на входном конце рельсовой цепи должна быть:

На участках с автономной тягой – не менее 1,2А

На участках с электротягой постоянного тока – не менее 2А

На участках с электротягой переменного тока – не менее 1,4А

На выходном конце рельсовой цепи ток не должен превышать 25 А в шунтовом режиме, на входном не более 6А, для своевременного действия схемы автоматического регулирования усиления(АРУ) усилителя и дешифратора кодов АЛС на локомотиве.

Как превратить склад в центр управления торговым процессом

НаЧало нынешнего года прошло под знаком интенсивного развития сетевой розницы и почти ажиотажного спроса на соответствующие системы автоматизации, зафиксированного многими компаниями-разработчиками. Российские торговые компании всерьез принялись за строительство сетей, тем более что за примерами уже не надо ездить за границу - зарубежные сетевые гиганты теперь появились и у нас. Хорошо это или плохо и чем это грозит - вопрос отдельный, но то, что их открытие заставляет подтянуться и отечественных ритейлеров, не вызывает сомнений.

В зоне контроля отгрузки собранный заказ еще раз проверяется

Одним из важных элементов торговой сети, как известно, является центральный склад, или, правильнее, распределительный центр (РЦ), снабжающий магазины товарами. Известно также, что с ростом сети его роль возрастает. Функционирование РЦ невозможно без высоких технологий, систем автоматизации и других элементов, относящихся к сфере ИТ. Какие же принципы лежат в основе правильной организации такой структуры? Какие задачи стоят перед РЦ и какими средствами и методами их можно решить?

Что же это такое: центральный склад или распределительный центр?

Это, разумеется, не одно и то же. Да, в РЦ, как и на складе, хранятся товары, однако его функции гораздо шире, а роль - существенно активнее, чем у обычного склада. По отношению к магазинам РЦ выполняет функции управляющего звена: он наполняет их товарами в соответствии с той политикой, которая принята в данной торговой сети.

Иногда, говоря об РЦ, подразумевают, что это обязательно так называемый "ячеистый склад" (другое название - "склад по местам хранения"). Последний представляет собой такую форму организации хранения, при которой каждый товар "приписан" к определенному месту (ячейке) и при любых операциях (прием, выдача, внутренние перемещения) следует учитывать последовательность действий с товарами, предусмотренную внутренними инструкциями (в соответствии со сроками реализации каждого товара и пр.). Размещение в ячейках часто помогает лучше контролировать этот процесс.

"Нередко РЦ по ошибке называют также дистрибьюторским центром (или просто центральным складом), - отмечает старший продакт-менеджер по решениям бэк-офиса компании "Сервис Плюс" Виктор Черных. - Действительно, у них есть общие черты: и в том и в другом хранится товар, предназначенный для передачи в торговые точки. Однако и в этой паре РЦ отличается своей активной ролью - ведь из дистрибьюторского центра реселлеры (магазины, дилеры и др.) могут забирать товары тогда, когда это им необходимо (по частям, нерегулярно и т. п.) и в нужных им количествах, РЦ же призван регулировать эти процессы "сверху", организуя выполнение своей главной задачи - поставить в магазины товары в нужном количестве и в нужное время".

РЦ должен работать как швейцарские часы

Итак, какие же задачи должен решать РЦ? Перечислим важнейшие из них.

Управление ассортиментом и количеством товаров. Изначально в обязанности РЦ входит, как уже говорилось, поставка товаров в магазины в нужном количестве с необходимой регулярностью. Это определяется товарооборотом каждого магазина - один, находящийся на бойком месте, может продавать в два раза больше другого, расположенного в спальном районе на краю города; в соответствии с этими особенностями РЦ должен организовать поставки в них товаров. Заказы поставщикам продукции составляются в соответствии с потребностями сети. Если же по какой-то причине оказалось, что какого-то товара сегодня не хватает для обеспечения всех магазинов, то РЦ должен от функции снабжения перейти к функции распределения: зная возможности и потребности каждого магазина сети, один вид товара распределить понемногу всем, а другой отдать в те магазины, где он более востребован и быстрее расходится. "Бывает так, что в каком-то из магазинов сети ситуативно меняется спрос, - комментирует Виктор Черных. - В этом случае оперативное решение об увеличении поставок нужных позиций надо принимать специалистам РЦ, разумеется, по сигналу из магазина либо по данным о продажах, поступающим в центральный офис".

Управление взаимоотношениями с поставщиками. Руководство сетевого торгового предприятия, заключая договоры с поставщиками, обычно прописывает в них объемы, сроки и графики поставок, а также порядок изменения условий (например, цен). Однако в нашей действительности далеко не все поставщики точно выполняют договорные обязательства, и ситуации пере- и недопоставок, пересортицы и произвольного изменения цен встречаются сплошь и рядом. Вовремя отслеживать все нарушения и решать возникающие проблемы также входит в функции РЦ, и делать это необходимо в момент прихода товара. А потому РЦ должен обладать нужными ресурсами (от информационного обеспечения до кадров соответствующей квалификации) - ведь сотрудники центра несут всю полноту ответственности за принятый товар и имеют при этом полномочия для принятия решений в соответствии с их должностными инструкциями (например, вернуть обратно поставку целиком или частично, принять на определенных условиях и т. д.).

Подготовка товара - также одна из важных задач РЦ. Сюда относится прежде всего перемаркировка, которая часто бывает необходима не только из-за отсутствующих или некачественных штрих-кодов (ШК), но и вследствие принятой в компании политики. Например, в отдельных фирмах для унификации перемаркировывают все коробки с продукцией и в учете используют только собственные ШК. Это помогает застраховаться от плохо читаемых или некорректных ШК, от изменения ШК продукции, а также позволяет контролировать сроки годности и вести партионный учет.

Наконец, есть и такие специфические товары, как алкоголь, у которого цикл предпродажной подготовки весьма сложен и длителен. Так, при поступлении на склад новой партии необходимо проверить подлинность акцизной марки, сертификаты, таможенные документы и пр. Разумеется, квалификация специалиста, выполняющего эти функции, должна быть высокой (как, впрочем, и оплата его труда), и гораздо рентабельнее иметь такого работника именно в РЦ, где ему будет обеспечен достаточный фронт работ.

РЦ невозможен без автоматизации

Такой большой и сложный механизм, как РЦ, не может существовать без современной ИС. Однако первым шагом при организации РЦ является выбор общей технологии работы: как будут складироваться товары (в один или несколько этажей), какую предстоит применять погрузочно-разгрузочную технику, наконец, какой будет последовательность действий, обеспечивающих работу РЦ, - от заключения договоров с поставщиками до приемки товаров и отгрузки их в магазины.

Лишь выстроив общую технологию, можно приступать к выбору ИС - ведь он (выбор) напрямую зависит от особенностей будущего РЦ. Например, если в основу заложена идея "ячеистого склада", то и система автоматизации должна иметь соответствующие функции. Дополнительные требования к возможностям системы предъявляет и "зонное" строение склада (наличие здесь зон длительного хранения, комплектации и пр.). Конечно же соответствие поставленных целей функциональным возможностям ИС никогда не будет 100%-ным: одна система будет лучше решать одни задачи, другая - другие; при выборе же важно расставить приоритеты, а также оценить, насколько гибкой может быть та или иная система.

Когда выбор сделан, наступает новый этап - взаимной адаптации построенной технологии и ИС. Так, практически все проекты сопровождаются разработкой новых отчетных форм (ведь в каждой организации обычно есть свои специфические отчеты), иногда в ИС добавляются специальные подсистемы или алгоритмы. Конечным этапом является внедрение системы.

Как это выглядит на практике

В качестве примера рассмотрим известную в Москве сеть супермаркетов "Петровский" (до начала 2003 г. - сеть БИН) ЗАО ПФК БИН. С самого начала реализации этого проекта в нем был заложен принцип централизованной архитектуры с распределительным складом. В те годы на отечественном рынке практически не было систем для автоматизации РЦ, и ИТ-специалистам БИНа пришлось помимо постановки задачи принимать участие в создании такой ИС совместно с основным разработчиком - компанией "Сервис Плюс". Получившийся в результате продукт - система "Супермаг 2000" - сегодня представляет собой одну из немногих на нашем рынке ИС для автоматизации РЦ.

Распределительный центр сети супермаркетов "Петровский"

"На первых порах через распределительный центр проходило около 90% всего ассортимента товаров, - рассказал начальник управления ИТ сети "Петровский" Игорь Иванов, - это было связано и с кадровыми проблемами, и с отладкой технологии, и с необходимостью предпродажной подготовки товара - в то время товар маркировали практически целиком в РЦ. Здесь проводились все сложные учетные процедуры - приемка, оформление карточки товара, контроль поставок и пр. Отрабатывалось взаимодействие с поставщиками. Например, мы договаривались о поставках товара, паллетированного специальным образом, удобным для нашего склада; свели к минимуму поставки товара, не имеющего кода, а также с произвольно изменяющимся или нечитаемым ШК и пр.".

Кроме того, во многих магазинах складские площади не позволяли иметь больших запасов товаров, в том числе и ходовых. И здесь РЦ брал на себя функции хранения в среднем недельного запаса продуктов с большим оборотом (пива и безалкогольных напитков, молочных продуктов длительного хранения и т. д.). Это было выгодно и потому, что позволяло закупать и доставлять в РЦ крупные партии таких товаров (2-3 фуры), получая при этом хорошие оптовые скидки, а затем регулярно снабжать магазины в соответствии с их дневными потребностями. Благодаря ИС была довольно быстро накоплена статистика продаж и появилась возможность перейти на автоматическое формирование заказов для магазинов: система ежедневно формирует его по определенному алгоритму, а подкорректировать его может лишь сотрудник, имеющий права доступа к этой процедуре.

"Все решения об ассортименте, графике и объеме поставок в первое время принимались только в центральном офисе, - продолжил рассказ Игорь Иванов, - однако с ростом магазинов и увеличением ассортимента до 15 000 наименований (в среднем) возросло количество ошибок, и руководство приняло решение отдать некоторую часть управления ассортиментом на места - в магазины, т. е. частично децентрализовало процесс заказа товаров, но оставило за собой контроль над качеством выполнения процедуры и технологий заказа товара. Кроме того, высокая степень централизации делала наши магазины "индустриальными предприятиями", а принятая нами концепция "магазин рядом с домом" предполагала некоторую индивидуальность, своеобразие, "домашность" каждого из них. С 1999 г. началось увеличение доли прямых поставок в магазины продукции от поставщиков. К этому времени связи с партнерами уже были неплохо отлажены и появилась возможность прописывать в договорах не только общие объемы и цены, но и график поставок и даже (в ряде случаев) тип упаковки товаров".

На сегодняшний день через РЦ в магазины идет около 20-30% продукции (по количеству наименований), однако это в большинстве своем позиции, важные по значению и объему, оборот которых составляет более половины прибыли магазинов. Магазинам же отдано управление ассортиментом молочных и прочих скоропортящихся товаров, а также тех, что помогают подчеркнуть своеобразие магазина, сделать его уютным и оригинальным. Такой подход позволил и существенно сократить складские площади в самих магазинах - они сегодня составляют менее 30% от площади торгового зала.

Организация работы самого РЦ также со временем совершенствовалась. Сегодня рабочий день РЦ выглядит следующим образом: ночью в автоматическом режиме в ИС формируется так называемое складское требование - детализированное по магазинам распоряжение об объемах отгрузки товаров с РЦ (заказ на доставку товаров во все магазины). Утром работники склада с помощью мобильных терминалов сканируют ШК товаров, находящихся в зоне их ответственности, и передают эти сведения в систему. В ответ каждому сотруднику система выдает задание, какое количество каждой из этих просканированных позиций (согласно складскому требованию) необходимо собрать и переместить в зону ввода данных и контроля отгрузки товара. Когда эта операция выполнена, сформированные товарные пакеты транспортируются в зону экспедиции. Там сосредотачивается весь объем дневной поставки в магазины. Далее в соответствии с маркировкой о цели отгрузки товарных пакетов грузчики размещают их в машинах.

"Мы убедились, что организация работы персонала (грузчиков, кладовщиков) имеет огромное значение, - подчеркнул Игорь Иванов. - Когда мы организовали с помощью ИС комплектование дневных заказов магазинов посредством складского требования, нам удалось достичь 70%-ной экономии рабочего времени. Если к этому прибавить еще и комплекс мер организационного характера (в частности, ежедневный план для грузчиков, выполнение которого прямо сказывается на оплате труда), то проблемы с перекурами, трудовой дисциплиной и переработками в вечернее время отпали сами собой, а количество сотрудников удалось сократить на 50%. На складе практически исчезла текучесть кадров, люди понимают, что они делают и сколько за это получат, появилась корпоративная солидарность.

ИД Retailer решил изучить, как устроены распределительные центры крупнейших российских ретейлеров. Мы уже рассказывали о , обслуживающем более 450 магазинов "Пятерочка" южного дивизиона компании. Сегодня мы расскажем о распределительном центре "Связного" в Подмосковье, который обслуживает все магазины ретейлера, а их около 3000 по всей стране.

В 30 км от Москвы, недалеко от аэропорта "Домодедово", есть микрорайон Белые Столбы. В 2006 г. там на земельном участке 144 га открылся индустриальный парк "Южные врата". За эти неполные 10 лет на пустыре "выросли" складские и производственные комплексы общей площадью более 500 тыс. кв. м.

Здесь работают логистические центры ведущих мировых и отечественных компаний: John Deere, "Декатлон", Kimberly-Clark, Volvo, Leroy Merlin, "36,6", DHL, Next, "Связной" и прочие.

Распределительный центр (РЦ) "Связного" в "Южных вратах" открылся в конце 2014 г. Его общая площадь — 21 тыс. кв. м: 18,5 тыс. занимает складской комплекс, 2,5 тыс. — офисные помещения.

На сегодняшний день это самый большой РЦ компании в стране, стройка более крупных комплексов не планируется. Отсюда товар развозится по сравнительно небольшим региональным кросс-докам и магазинам (около 3000 торговых точек по всей России). Такая сверхцентрализованная система распределения товаров экономически выгодна, объясняет вице-президент "Связного" по ИТ, логистике и региональному развитию Дмитрий Малов.

"Избыточные склады создают избыточные издержки. Сейчас в каждом регионе нашего присутствия есть наши кросс-доки, задача которых — принять из центрального РЦ груз и перенаправить его по магазинам без промежуточного хранения и переупаковки. Таким образом, мы экономим до 1,5 дней товара в пути, складские площади и ФОТ", — говорит Дмитрий Малов.

Система управления

На складе работают около 160 человек. Ежедневно через их руки проходят тысячи товаров, начиная от SIM-карт и заканчивая ноутбуками и компьютерами. Всего на складе хранится около 12 тыс. SKU.

Товар хранится в зоне напольного хранения и на специально построенных мезонинах. Все товары, стоимость которых выше определенной суммы, хранятся в отдельной, закрытой зоне, доступ к которой есть только у ограниченного числа сотрудников "Связного". Это люди, проверенные временем и компанией, говорит директор РЦ Александр Мурунов.

Управление РЦ и всей логистикой "Связного" осуществляется через систему, разработанную ИТ-специалистами компании. За ее основу взята база "1С: Предприятие". Эта же система отвечает и за управление финансами, кадрами и работой всех точек ретейлера, говорит Дмитрий Малов. Управление РЦ осуществляется централизованно, из офиса "Связного". В самом комплексе компании в "Южных вратах" сидят только два дежурных ИТ-специалиста.

Вход со своим запрещен

Склад "Связного" — зона строгого контроля. Сюда нельзя проходить со своими гаджетами, а каждого сотрудника проверяют металлоискателем перед входом и выходом. По периметру и над каждым рабочим местом — камеры, территория склада — под тщательным контролем службы безопасности, насчитывающей несколько десятков человек (собственная система безопасности и внешняя).

Такой строгий контроль Александр Мурунов объясняет ценностью товаров, которые хранятся на складе.

"В Советском Союзе было распространено мнение, что если вы работаете на заводе, то имущество завода — это и ваше имущество тоже. Сейчас, конечно, такого нет, к тому же мы тщательно отбираем наших сотрудников и доверяем им. Но это не значит, что мы не должны лишний раз перестраховываться", — говорит он.

Таможня и перевозки

В день через РЦ "Связного" проходит 2-3 фуры и 20-30 более мелких машин, рассказывает директор центра Александр Мурунов.

В пул грузоперевозчиков "Связного" входит несколько компаний. Есть два пути, по которым можно попасть в этот пул: либо принять участие в тендере, либо предложить свои услуги ретейлеру напрямую. Компания все время ищет перевозчиков, которые предлагают оптимальное соотношение цены и качества предоставляемых услуг, говорит Дмитрий Малов, но при этом подчеркивает, что с "ненадежными фирмами они работать не готовы".

"Когда появляется новая компания, мы ее тестируем — даем небольшие заказы. В случае если они удовлетворяют нас по цене и по качеству, мы заключаем с ними контракты", — рассказывает он.

Под "ненадежными фирмами" понимаются те перевозчики, которые подают машины не вовремя или машины неподходящей конфигурации (например, незатребованного тоннажа), не обеспечивают охрану товара и так далее.

Товар "Связного" застрахован по всей цепочке (склад — перевозка — точка). Компанию обслуживает несколько страховых фирм.

С таможенными брокерами "Связной" уже давно не работает, так как сейчас практически все зарубежные компании имеют представительства в России, и на склад поступает уже растаможенный товар, объясняет Дмитрий Малов. Исключение составляют точки ретейлера в Белоруссии — несмотря на союзные отношения стран, там появляется дополнительное оформление грузов.